Von der Luftfahrtsicherheit zur Cyber-Resilienz

von Dr. Marco Soijer

Wie die jahrhundertealte Sicherheitskultur in der Luftfahrtindustrie zu erhöhter Cybersicherheit beitragen kann

Softwareentwicklung hat eine schlechte Sicherheitsbilanz. Die Zahl der Cyberattacken ist seit 2004 dramatisch und in einem deutlich höheren Ausmaß angestiegen, als sich das Internet selbst entwickelt hat. Gleichzeitig erreicht die Luftfahrt nachweislich höchste Sicherheits­standards und kann dem gesamten IT-Sektor als Beispiel dienen. Trotz stetig wachsender Software-Komplexität sorgen die bestehenden Zertifizierungsprozesse für fliegendes Gerät dafür, dass die Software enorm zuverlässig ist. Der aktuelle Zertifizierungsprozess für IT-Produkte greift auf ähnliche formale Entwicklungsmethoden zurück, ist jedoch weniger weit verbreitet als sein Luftfahrt-Pendant. Was noch schwerer wiegt, eine Sicherheitskultur wie in der Luftfahrtindustrie ist nicht vorhanden. Der gesamte Bereich der Informationstechnologie könnte davon profitieren, die Methoden, Verfahren und das Mindset der Luftfahrtindustrie im Rahmen seines Entwicklungsprozesses aufzugreifen. Aufgrund der Ähnlichkeit der beiden formalen Entwicklungswelten wird eine Übertragung vergleichsweise einfach möglich sein.

In seinem Whitepaper lässt Senior Consultant Dr. Marco Soijer aktuelle Vorfälle, die durch fehlerhafte Software ausgelöst wurden, Revue passieren und erörtert, inwieweit wesentliche Aspekte der Sicherheitskultur in der Luftfahrtindustrie auf eine breitere Palette von IT-Produkten anwendbar sind. Dabei greift er sowohl auf seine umfangreiche Erfahrung in der europäischen Luftfahrtindustrie als auch auf aktuelles Wissen aus dem Bereich Cybersicherheit zurück.

PDF Download: WhitePaper_FromAviationSafety_to_CyberResilience

ACTRANS ist dabei – bei Europas führender Veranstaltung für die Luftfahrtindustrie!

04.11.2019 bis 06.11.2019

Aviation Forum München

Sprechen Sie mit unserem Cybersecurity Experten Herrn Dr. Marco Soijer zum Thema Aerospace IT-Security im World Cafe #1 und treffen Sie unser Team am Stand G9.

Agile Methoden in komplexen Aerospace & Defence-Projekten

Von Dr. Martin Kraus

Der Ursprung agiler Methoden

Vor etwa 25 Jahren begann der Hype um „Lean“: Lean Management, Lean Production, Lean etc. Das Buzz-Word der heutigen Zeit ist „Agile“. Bei unseren Kunden und in der ge­samten Industrie finden wir Change-Projekte rund um Agilität: Agiles Unternehmen, agiles Management, agile Entwicklung, agile Pro­zesse usw. Aber wir sehen ein sehr diffuses Bild über das, was unter „agil“ verstanden und was mit diesen Veränderungsprojekten erreicht werden soll.

Seinen Ursprung, wenn man das überhaupt so sagen kann, hat „Agile“ Mitte der 90er Jahre im von Jeff Sutherland und Ken Schwaber im „Agile Manifesto“ beschrie­be­nen Prozess-Modell, das in seiner Anwend­ung allgemein als „Scrum“ bekannt ist. Im Fokus standen dabei Software-Ent­wicklungen, bei denen sowohl die Produkt­eigenschaften als auch der Weg der Realisierung am Projektbeginn nicht eindeutig sind.

Zur Klärung der Frage, wann ein Projekt mit einer agilen oder einer „klassischen“ Me­thode im Entwicklungsprozess und Projekt­management durchgeführt werden soll, wurde von Ralph Douglas Stacey ein Krite­rienkatalog erarbeitet, der als „Stacey-Matrix“ bekannt wurde.

Das Prozessmodell Scrum selbst ist einfach, aber in einer Weise so stringent, dass der Prozess als solcher keinesfalls als agil be­zeichnet werden kann. Außenstehende erlie­gen hier häufig schon dem ersten Missver­ständnis. Weiterhin ist Scrum nur ein Ansatz beim Versuch, Komplexität zu beherrschen. Verringern kann man sie damit nicht. Der Nachweis, dass Scrum in größeren, komple­xen Softwareprojekten erfolgreich umge­setzt wurde, ist m.E. bisher nicht erbracht.

Der Transfer agiler Methoden in den Bereich Aerospace & Defence

Zunehmend wird versucht, die Scrum-Methodik auch auf andere Produktentwick­lungsprojekte und dementsprechend auf das Projektmanagement zu übertragen. Hierfür gibt es gute Ansätze, allerdings erst dann, wenn man die Ideen und Prozess-Elemente aus dem „Agilen Manifest“ in geeigneter Weise adaptiert. Womit man sich, zumindest aus Sicht der „ideologischen Urväter“, von Scrum entfernt.

Den Scrum-Hype ausnützend bewerben manche Unternehmen ihre Produkte sogar damit, dass sie mit agilen Methoden entwi­ckelt wurden. Damit erheben sie Scrum und agile Methoden zu einem Qualitätsmerkmal, was sie aber definitiv nicht sind.

Die Aerospace & Defence-Welt unterscheidet sich von der Software-Industrie (z.B. Gaming, VR, App-Entwicklung) oder der Konsumgüter-Welt in vielen Punkten teil­weise grundlegend, z.B.:

  • Die Vorhaben sind umfangreicher, d.h. sie involvieren große Teams, viele Personen, Partner und Lieferan­ten.
  • Die Projekte sind oft multi-national mit Partnerfirmen in unterschiedli­chen Län­dern und Standorten. Das erfordert das Zusammenkommen unterschiedlicher Prozesswelten und – vor allem – Kultu­ren.
  • Diese Komplexität ist das Spiegelbild der Kundenseite mit unterschiedli­chen Anfor­derungen an ein Produkt oder ein System sowie mit teils ge­genläufigen politischen und wirt­schaftlichen Interessen (z.B. „local workshare“).
  • Die Entwicklungsprojekte sind kom­plex und beinhalten meistens Kom­ponenten, bei denen die Grenzen der Machbarkeit ausgereizt werden.
  • Die Entwicklungs- und Produkt­lebenszyk­len sind viel länger als in den dynami­schen, verbraucher­nahen Industrien.
  • Obwohl immer mehr Funktionalität durch Software realisiert wird, wird die Gesamt­performance durch die Integration von Hard- und Software und mit einer Platt­form erreicht.
  • Komplexe Qualifikations- und Zulas­sungsvorgaben beeinflussen sowohl das Design selbst als auch alle Ent­wicklungs‑, Fertigungs- und Nach­weis-Prozesse.

Trotzdem sind agile Methoden und Denkwei­sen in der A&D-Welt anwendbar. In welchem Umfang und für welche Elemente eines Pro­dukts oder Systems sollte jedoch jeweils sorgfältig analysiert werden. Bestimmte Pha­sen eines Projekts sind möglicherweise bes­ser geeignet als andere. Z.B. ist die Konzept- oder auch die Definitionsphase eines Pro­jekts geeignet, mit Scrum-nahen Ansätzen bearbeitet zu werden. Voraussetzung ist, dass sich alle Partner und vor allem auch der Kunde bzw. die Kunden auf ein solches Vor­gehensmodell einlassen, das ein hohes Maß an Interaktion erfordert. So kann als Ergeb­nis eine von allen Seiten gleich verstandene und gemeinsam getragene Produktbeschrei­bung oder Spezifikation stehen.

Auch eine Software-Architektur oder spezifi­sche Software-Funktionen können mit Scrum oder zumindest davon abgeleitet entwickelt werden. Hierfür sind jedoch generell neue SW- und SW/HW-Architekturen erforderlich. „App“-nahe Anwendungen in einem funktio­nalen SW-Verbund ermöglichen nicht nur agile Entwicklungsmethoden, sie erlauben auch flexiblere Anpassungen während des Produktlebenszyklus.

Agile Methoden im Widerspruch zu anderen Vorgehensmodellen?

Für viele Projekte in unserer Branche ist die Anwendung des „V-Modells“ vertraglich ver­einbart. Das V-Modell hat sich seit seiner Ein­führung (übrigens durch den deutschen öf­fentlichen Auftraggeber) sehr bewährt und hat auch Eingang in nicht-militärische Berei­che gefunden. Heute hört oder liest man ge­legentlich, dass Unternehmen das V-Modell durch agile Methoden ersetzen wollen. Auch hier liegt ein Missverständnis vor. Die beiden Vorgehensmodelle stehen keineswegs im Wi­derspruch. Agile Methoden lassen sich mit dem V-Modell problemlos verbinden. Die Vorteile und die Logik des V-Modells sollten nicht ad acta gelegt werden. Auch als for­male Grundlage für die Qualifikation und die Zulassung ist es bewährt.

Ein gerne gewähltes Beispiel für eine Scrum-Anwendung in der jüngeren Luftfahrt ist die Gripen E von SAAB. Allerdings steht hierfür lediglich ein mit dem „Scrum-Institute“ ge­haltener Vortrag als öffentlich zugängliche Quelle zur Verfügung. Weitere Recherchen und persönliche Diskussionen mit SAAB zu­folge wurden alle Prozesse auf „agil“ umge­stellt und auch sicherheitskritische Software mit Scrum entwickelt. Allerdings lassen die Gripen-Programmverzögerungen zumindest gewisse Zweifel an der erfolgreichen Imple­mentierung zu.

In der A&D-Industrie stellen sich hybride Vorgehensweisen in der Entwicklung und im Projektmanagement als beste Lösung her­aus. Bei den agilen Methoden dürfte sowohl für das Management als auch den Kunden eine Herausforderung beispielsweise darin bestehen zu akzeptieren, dass beim Start des (Teil-)Projekts weder eine Zeit- noch eine Budgetplanung existieren und auch nicht bekannt ist, in welcher Abfolge welche Teillösungen und Zwischenprodukte verfüg­bar sind.

Unternehmensweite Agilität

Lenkt man den Fokus auf das Gesamtunter­nehmen, dann muss eine „Agilisierung“ ganzheitlich betrachtet und angegangen werden. Es ist per se nicht ausreichend zu fordern, die Entwicklung oder die Fertigung müsse agiler werden. Es müssen dann alle operativen Kernprozesse und die Manage­mentprozesse erst der Analyse und dann der Veränderung unterzogen werden.

Für ein größeres, vielleicht sogar unterneh­mensweites Veränderungsprojekt unter dem Leitsatz „Wir wollen agiler werden!“ müssen am Anfang vor allem ein übergreifendes, ge­meinsam getragenes Verständnis von „Agili­tät“ und „agil“ geschaffen sowie die überge­ordneten Ziele des Projektes klar und ver­ständlich vereinbart werden. Andernfalls ist schon das Veränderungsprojekt selbst das Gegenteil von agil und wird wirkungslos blei­ben.

Für eine Initialdiskussion und bei der Erar­beitung der Zielsetzungen eines „Agility“-Veränderungsprojekts steht Ihnen das ACTRANS-Team zur Verfügung.

 

Europäische „Space Force“: nächste Schritte in Europa und in Deutschland

Von Daniel Salzer

Einführung

Die Notwendigkeit einer europäischen „Space Force“ ist mittlerweile keine Frage mehr, deren Aufbau nur eine Frage der Zeit. Sogar der Präsident der Französischen Republik, Herr Macron, hat sich richtungsgebend dazu geäußert.

Es liegt jetzt an den europäischen Mitgliedern der NATO, ihre weitere Vorgehensweise festzulegen, um ihren Beitrag zum Schutz der europäischen Raumfahrtressourcen zu definieren. Selbstverständlich können die europäischen Beiträge nur komplementär zu dem sein, was in den  USA in dieser Richtung bereits geplant und realisiert wird, da die europäischen NATO-Staaten schon aus finanziellen Gründen mit diesen Plänen nicht mithalten werden können: die USA planen, in den Bereich Space Situational Awareness zwischen 2015 und 2019 6 Mrd. USD zu investieren. Auch Russland und China haben ihre Fähigkeiten in diesem Bereich weiter ausgebaut, die europäischen Fähigkeiten sind heute weit unter deren Niveau.

Was kann Europa mit eher begrenzten Mitteln beitragen? Was kann Deutschland beitragen?

Dass der Beitrag signifikant sein muss steht nicht zur Debatte, nur so wäre die notwendige enge Zusammenarbeit mit den USA und ein entsprechender Datenaustausch realistisch.

Die Rolle Europas

Die europäischen NATO-Mitglieder müssen eine kohärente und zu den USA komplementäre Strategie für den Schutz der europäischen Raumfahrtressourcen entwickeln. Diese Strategie sollte mindestens folgende zwei Hauptstoßrichtungen abdecken:

Die Sicherstellung des europäischen Zugangs zum Weltraum

Den Ursprung des Konzeptes des europäischen Zugangs zum Weltraum – und somit die Grundessenz des Ariane-Programms, die Entscheidung der US-Regierung im Jahr 1973, den Start des deutsch-französischen-Nachrichtensatelliten Symphonie I nur dann zuzulassen, wenn dieser Satellit keine kommerziellen Dienste anbietet – sollte ständige Motivation sein, den heutigen europäischen Zugang zum Weltraum sicherzustellen. Alle öffentlichen europäischen Satelliten, vor allem die militärischen Satelliten, sollten mit europäischen Raketen gestartet werden (zurzeit Ariane V, Ariane VI, Vega). Bei der Entscheidungsfindung muss der strategische Wert dieser Komponente – gemeinsam mit den wirtschaftlichen und technischen Bedingungen – eine größere Rolle als bislang spielen.

„Space Situational Awareness“: die Achilles-Ferse der NATO-Raumfahrtverteidigung

Die Fähigkeiten der USA – militärisch und zivil – in diesem Sektor sind bei weitem weltweit die größten und wichtigsten. Wie bereits angedeutet, investieren die USA in diesen Bereich seit 2015 ca. 1 Mrd. USD pro Jahr. Im militärischen Sektor spielen dabei vor allem das „Space Fence“-Programm der Air Force und das „Hallmark“-Programm der DARPA, sowie das Missionssystem JSpOC der Air Force die wichtigste Rolle, aber auch zivile Systeme der NASA und der NOAA.  Mit dem Ausbau der ersten Phase des S-Band „Space Fence“ auf dem Kwajalein-Atoll, die 2019 in Betrieb gehen soll, lassen sich täglich 200.000 Objekte verfolgen mit 1,5 Millionen Beobachtungen. Obwohl das DoD der USA damit weltweit die führende Organisation ist, die systematisch präzise Daten zu möglichen Bedrohungen der Raumfahrtressourcen liefern kann (passive Bedrohungen oder potenzielle Angriffe), werden diese Informationen nur teilweise anderen Nationen zur  Verfügung gestellt, da sie von größter strategischer Bedeutung sind.

Obwohl die USA ca. 380 SSA-Sensoren (einschließlich „Space-Based Surveillance System“ (SBSS)-Block10 Pathfinder-Satelliten) betreibt, lassen sich kleinere Objekte (unter ca. 10 cm) noch nicht immer identifizieren und vor allem ist die enorme Datenmenge zu bewältigen, um eine Flugbahnvorhersage und somit die Erkennung einer potentiellen Bedrohung für Satelliten zu ermöglichen.

Dadurch könnten sich zwei wichtige Rollen für eine europäische Initiative ergeben: der Aufbau einer europäischen Fähigkeit, die in die vorhandenen europäischen Systeme integriert werden kann (zum Beispiel mit dem TIRA-Radar des Fraunhofer-Instituts zusammenarbeiten würde) und komplementär zum „Space Fence“- Programm der USA arbeiten würde, sowie die Entwicklung von Fähigkeiten in der Datenverarbeitung, um die Flugbahnen auch von kleinen Flugobjekten vorherzusagen. Darüber hinaus sind die europäischen Fähigkeiten zur Weltraum-Wettervorhersage (national und ESA) auszubauen.

Die mögliche Rolle Deutschlands

Die deutsche Bundeswehr besitzt kritische raumfahrtbasierte Ressourcen im Bereich Satellitenkommunikation und Satelliten-Erdbeobachtung. Unabhängig davon, ob diese Ressourcen für die Erfüllung der Bundeswehr-Aufgaben ausreichend sind oder nicht (dazu gehört eine übergreifende Bundeswehr-Raumfahrtstrategie, die – mindestens in der Öffentlichkeit – unbekannt ist), sind die Fähigkeiten dieser Ressourcen zu schützen eher begrenzt. Nennenswert sind das TIRA-Radar sowie die DLR- und Bundeswehr-Raumfahrtwetter-Aktivitäten. Es ist an der Zeit, konkrete Schritte in den zwei oben erwähnten Hauptstoßrichtungen zu tun: europäische Ressourcen für den Start öffentlicher Satelliten – vor allem militärischer Satelliten – sollten mit Priorität berücksichtigt werden. Die Entscheidung der Bundeswehr, aus rein wirtschaftlichen Gründen die SARAH-Satelliten mit einem Falcon-Launcher zu starten, sollte sich in Zukunft nicht mehr wiederholen. Als zweite Komponente sollten modernste Technologien und Fähigkeiten für die Erkennung von Raumfahrtobjekten entwickelt und in Betrieb genommen werden. Dazu sollten bodengestützte Radare auf- und ausgebaut werden (zum Beispiel ein europäischer „Space Fence“ oder der Ausbau der Trackingradar-Fähigkeiten des DLR) und neue Techniken erprobt und eingesetzt werden, zum Beispiel interferometrische Methoden mit Bodenradaren. Auch die Analyse eines möglichen raumgestützten Systems komplementär zum US-SBSS könnte umgehend in Angriff genommen werden. Und als dritter Beitrag sollte die Verarbeitung der großen Datenmengen, die von den Sensoren erzeugt werden, in Betracht gezogen werden.

Diese Beiträge sollten Teil einer dringend erforderlichen und umfassenden Raumfahrt-Strategie der Bundeswehr sein, mit den Komponenten Satellitenkommunikation, Satelliten-Erdbeobachtung und „Space Situational Awareness“, einschließlich Raumfahrtwetter.

Performance Based Contracting – Innovatives Vertrags- und Geschäftsmodell für die Defence-Industrie

Von Dr. Mike Körner

„Performance Based Contracting“ (PBC) spielt bei Beschaffungen der Bundeswehr in den Bereichen der Instandhaltung und Ersatzteilversorgung der Hauptwaffensysteme eine zunehmend wichtige Rolle. Bei den fliegenden Plattformen (Eurofighter, NH90) ist es das zentrale Instrument zur Steigerung der materiellen Einsatzbereitschaft.

In einem PBC-Vertrag verpflichtet sich die Industrie zur Erreichung von Leistungszielen bzw. Verfügbarkeiten, welche dann über Messgrößen nachgehalten werden.  Die Industrie übernimmt weitgehend in Eigenverantwortung beispielsweise die Versorgung mit Ersatzteilen, die Wartung oder Logistikdienstleistungen zur Sicherstellung der Verfügbarkeit. Je nach erreichter Verfügbarkeit bzw. Leistung steigt oder sinkt der Anreizmechanismus für die Industrie und damit die Profitabilität der Dienstleistung.

Länder wie die USA, UK oder Australien nutzen PBC-Verträge für die Versorgung der fliegenden Systeme mit Ersatzteilen und Verschleißteilen durch die Industrie bereits erfolgreich seit den 90er Jahren. Die positiven Erfahrungen in punkto Kosteneinsparung und Erhöhung der Einsatzbereitschaft wurden in den einzelnen Programmen jeweils untersucht und bestätigt. Im Durchschnitt ließen sich mit PBC Kosteneinsparungen von mehr als 20% sowie eine Erhöhung der Einsatzbereitschaft zwischen 20 und 40% erzielen (Quelle: BAAINBw L6.3. 2017).

Aber was ändert sich eigentlich genau bei der Umstellung vom traditionellen Servicegeschäft auf Performance Based Contracting?

Traditionelle Serviceverträge basieren auf den Input-Faktoren “Stunden und Material” mit exakt bis ins Detail vorgegebenen Rahmenbedingungen für die technische und prozessuale Durchführung.  Die alten Cost-Plus-Verträge liefern der Industrie einen Anreiz, durch mehr Stunden und Material die Profitabilität des Service zu erhöhen. Durch das ergebnisorientierte Anreizsystem des PBC wird diese Logik umgekehrt. Durch Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen d.h. weniger Stunden und weniger Material lässt sich die Profitabilität erhöhen. Um diese Effekte zu realisieren erhält die Industrie einen höheren Freiheitsgrad bei der Organisation und Durchführung der Dienstleistungen.

Der monetäre Anreizmechanismus dient als zentrales Instrument der Interessensangleichung zwischen Bw (Interesse an Verfügbarkeit der Systeme) und Industrie (gewinnorientierte Ziele). Er ist der eigentliche Kern des Performance Based Contracting.

Ein typisches Anreizmodell für einen Vertrag der Materialversorgung funktioniert in zwei Schritten: Im ersten Schritt entscheiden die Kosteneinsparungen gegenüber einem Zielpreis über die absolute Höhe des zu verteilenden Anreizbetrages. Im zweiten Schritt wird die relative Verteilung zwischen Industrie und Bw festgelegt; diese richtet sich nach der Erreichung der vertraglichen Messgrößen. Je höher die Zielerreichung der Messgröße (z.B. zeitliche Verfügbarkeit von Ersatzteilen), desto höher der Anteil der Industrie. Wichtig für ein PBC-Anreizmodell ist die kombinierte Betrachtung von sowohl „Einsparungen“ als auch „erreichter Leistung“: Hätte man bespielweise bei einem Vertrag zur Materialversorgung nur ein Einsparziel, würde die Industrie an der Beschaffung sparen und die Verfügbarkeit würde leiden. Würde man nur die Verfügbarkeit messen, hätte die Industrie ein Interesse sich möglichst viel Material auf Lager zu legen, um die Verfügbarkeit sicherzustellen. Nur die Kombination aus Einsparung und Verfügbarkeit erlaubt eine gute Interessensangleichung zwischen Bw und Industrie.

Aus unserer Erfahrung gibt es fünf typische Handlungsfelder, welche ein Unternehmen bei der Umstellung auf PBC angehen sollte.

(1) Verbesserung der Stammdaten-Qualität

Die vorhandene Datenbasis für die Materialbewirtschaftung ist meist in keinem guten Zustand. Ohne vernünftige Stammdaten lässt sich kein Bedarf ableiten oder das richtige Material bestellen. Dieser Punkt erscheint trivial, erfordert jedoch meist umfangreiche Vorarbeiten.

(2) Verfeinerung der Prognosemodelle

Der zweite Handlungsfeld befasst sich mit der Verbrauchsplanung von Materialien.  Die Prognose der Bedarfe leitet sich häufig nur aus vergangenheitsorientierten Daten ab. Die Bedarfsplanung kann durch Ansätze wie Predictive Maintenance oder Einsatz von „Big Data“ verbessert werden. Eine Automatisierung der Nachbeschaffung über moderne ERP-Systeme führt zu weiteren Effizienzsteigerungen.

(3) Einführung einer differenzierten Artikelbewirtschaftung

Die Beschaffungs- und Lagerhaltungsstrategie sollte sich sowohl an der Wertigkeit des Materials als auch an der Vorhersehbarkeit der Nachfrage orientieren. Eine ABC-/XYZ-Analyse ist hierbei hilfreich. So bietet sich bei wertigem Material mit hoher Vorhersagbarkeit eine Just-In-Time-Lieferung durch den Lieferanten an, während sich bei wertigem Material mit geringer Vorhersehbarkeit der Nachfrage eine Lieferantenreserve anbietet. Die große Zahl der C-Artikel (Kleinteile, Normteile, Verbrauchsmaterial, niedrigpreisiges Material etc.)  lässt sich häufig durch externe Dienstleister kostengünstiger bewirtschaften. Hier ist auf schlanke Bestell-, Lagerungs- und Buchungsprozesse zu achten, damit die Prozesskosten der Materialbewirtschaftung nicht den eigentlichen Artikelwert übersteigen.

(4) Management von Supply-Chain-Risiken

Bei den Bestellvorlaufzeiten und Einmalkosten gibt es immer wieder Überraschungen. Durch die Sparzwänge der Bw sind in der Vergangenheit häufig Ersatzteile nicht im ausreichenden Maße beschafft worden und das Thema Obsoleszenzmanagement wurde vernachlässigt. Häufig ist eine sukzessive Anpassung von Rahmenverträgen über die gesamte Zulieferkette zur Absicherung der geforderten Leistung notwendig.

(5) Messung und Verbesserung der Logistikprozesse

Um langfristige Kosteneinsparungen zu erzielen muss die Effizienz der Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Lagerung und Logistik gemessen und kontinuierlich verbessert werden. Die neue Disziplin des Process Mining schafft hierbei volle Transparenz über die Prozess-Durchlaufzeiten und Prozess-Abweichungen und hilft, umfangreiche Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung zu identifizieren.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass PBC-Verträge eine Chance zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts bieten. Für die Umsetzung der Einsparungen und Effizienzsteigerungen ist nach unserer Erfahrung neben den umfangreichen Anpassungen in der Organisation und den Prozessen auch ein Veränderungsmanagement zur Entwicklung einer Service- und Performance-Kultur erforderlich.

Projektkrisen und Krisenprojekte – Mechanismen und Lösungen

Von Dr.-Ing. Martin Kraus

Trotz bester Voraussetzungen geraten Projekte und Programme in Schieflage. Anfangs noch verständliche und für Projekte durchaus typische Probleme werden zunächst gemeistert. Im weiteren Verlauf entwickeln sie sich zu Projektkrisen. Aus den Projektkrisen werden Krisenprojekte.

Eine Krise im Projekt entsteht, wenn entweder das „Was“ (z.B. Projektziel, erwartetes Produkt, angestrebte / zugesagte Eigenschaften) oder das „Wie“ (z.B. Methoden, Technologien, Ressourcen) nicht oder nicht mehr klar sind. Zusätzlich können Unklarheiten beim „Was“ erschwerend dazu führen, dass auch das „Wie“ in Frage gestellt werden muss.

Die Mechanismen, die dazu führen, dass eine beginnende Projektkrise nicht rechtzeitig erkannt wird, liegen in vielen Fällen in der fehlenden Umsetzung anerkannter Projektmanagement-Prinzipien. Sie können ihren Ursprung aber auch im Projektumfeld, z.B. der Firmenkultur, haben. Oder die Krise war schon vorprogrammiert, weil die Voraussetzungen bei der Projektfreigabe falsch beurteilt wurden.

Je weiter die Krise fortgeschritten ist, – im schlechtesten Fall befindet sich das Projekt schon im Chaos -, umso härter sind die erforderlichen Maßnahmen für einen Turnaround. Sind Wirtschaftlichkeit oder das Kundenvertrauen nicht mehr gegeben, muss auch ein Projektabbruch erwogen werden. Aber selbst dieser sollte mit einer strukturierten Vorgehensweise erfolgen.

Vertiefte Projektreviews, ein Projektaudit oder eine Projekt-Supervision können dazu beitragen, möglichst frühzeitig die tatsächliche Lage zu erkennen und eine Krise aufzuzeigen. Das Hinzuziehen externer Experten mit Erfahrung im Projektmanagement und in komplexen Programmen kann das wirksam unterstützen. Je weiter eine Krise bereits fortgeschritten ist, umso dringender ist eine Unterstützung des Projektleiters und des -teams von außen.

Der “Project Status Indicator Check“ (ProSIC) ermöglicht es, sich ohne externe Hilfe und ohne ein Detailwissen zum Projekt oder Produkt einen Eindruck über die Lage zu verschaffen.

In seinem Artikel beleuchtet ACTRANS-Partner Dr. Martin Kraus eine Vielzahl von Aspekten zur Entstehung und zur Lösung von Problemen in komplexen Projekten und Produktentwicklungen. Dabei greift er auf fast drei Jahrzehnte Industrieerfahrung in der Welt von Aerospace & Defence und die erfolgreiche Bewältigung mehrerer Krisenprojekte zurück.

Wir von ACTRANS bieten unseren Kunden die Unterstützung für Projektreviews und -audits, für Projektsupervisionen und in einer Turnaround-Phase die operative Begleitung des Projekts bis hin zur zeitweisen Übernahme des Projektmanagements an.

Erfahren Sie hier mehr (Link zum Artikel als PDF):

Projektkrisen_Krisenprojekte_Mechanismen_und_Lösungen_ACTRANS

Mit Process Mining neue Effizienzen in den Prozessen heben

Von Susanne Steinbicker und Dr. Mike Körner

 

Process Mining – Was ist neu?

Process Mining ist eine innovative Methode zur Prozessoptimierung. Hierbei werden die digitalen Spuren (z.B. Event Logs), welche moderne IT-Systeme bei der Abwicklung von Prozessen hinterlassen, genutzt, um komplexe Prozesse zu rekonstruieren und zu analysieren. Das Process Mining macht somit ungenutzte, verborgene Ist-Daten in den IT-Systemen nutzbar und fügt diese zu einem transparenten Prozess zusammen, welcher in seiner Gesamtheit und seinen Varianten visualisiert und insbesondere quantifiziert (z.B. Häufigkeit oder Durchlaufzeit) werden kann.

Abbildung: Vergleich Process Mining mit traditionellen Methoden

Quelle: ACTRANS

 

Welche Trends und Erfahrungen gibt es?

Die sehr positiven Praxiserfahrungen mit Process Mining haben in den letzten Jahren zu einer sehr dynamischen Entwicklung sowohl bei den Tools, Use Cases als auch bei den Endnutzern geführt. Selbst bei erfahrenen Process Ownern stellen wir immer wieder ein „Aha“-Erlebnis fest, sobald Ihr Prozess auf Basis der Ist-Daten mit Process Mining visualisiert ist.

Insbesondere die Qualität der Diskussion über einen Prozess und die Schnittstellen zwischen Fachabteilungen ist plötzlich eine andere: Es geht nicht mehr um Prozess-Hypothesen, subjektive Einschätzungen über den Prozess oder Schuldzuweisungen, sondern die objektive Abbildung von Durchlaufzeiten, Prozessvarianten und deren Optimierung.

Zudem beobachten wir folgende Entwicklungen:

Vom simplen Unterstützungsprozessen hin zur komplexen Kernprozessen

Die meisten Unternehmen beginnen Process Mining mit relativ einfachen Standardprozessen wie Accounting-Prozessen oder Purchase-to-Pay. Nach diesen positiven Erfahrungen erfolgt ein Roll-Out in komplexeren Prozessen, wie beispielsweise in der Fertigung.

 

Von der einmaligen Prozessoptimierung zum Process Monitoring

Zu beobachten ist, dass erfahrene Process Mining-Klienten neue Beratungsleistungen nutzen. Hierbei geht es nicht um ein kurzes Optimierungsprojekt, sondern um das kontinuierliche Monitoring und die ständige Optimierung von komplexen Prozessen.

 

Von der Prozessdokumentation zur Implementierung

Glaubt man den Werbeaussagen einiger Process Mining Tool-Hersteller, dann wird die externe Unternehmensberatung bei der Prozessoptimierung überflüssig. Dem ist nicht so. Die Prozessaufnahme gelingt sicherlich mit weniger Aufwand, jedoch ist die Einbindung von erfahrenen Process Mining-Experten und Data Scientists für die Analyse und Orchestrierung der Maßnahmen sowie Implementierung von Optimierungen nach wie vor sinnvoll und gefragt. Insgesamt verschiebt sich der Beratungsfokus von der Prozessaufnahme und -dokumentation in Richtung Optimierung und Implementierung.

 

Fazit:

Das datenbasierte Process Mining ist mehr als ein Hype, sondern wird sowohl die Optimierung von Unternehmensprozessen als auch die Einbindung von Unternehmensberatungen in die Prozessoptimierung nachhaltig verändern.  Der Aufwand bei der Prozessaufnahme lässt sich insgesamt reduzieren und die Qualität der Analyse erhöhen. Als ACTRANS helfen wir unseren Klienten, die neuen Möglichkeiten und Potenziale von Process Mining nutzbar zu machen.

Vom Lieferanten zum Partner, die Herausforderung der Zukunft

Von Jürgen Both

In der aktuellen, internationalen Sicherheitslage sehen sich die Unternehmen der Defence Industrie mit unterschiedlichsten, sich teilweise widerlaufenden Herausforderungen konfrontiert. Einerseits führt die Entwicklung der internationale Sicherheitslage zu einer erhöhten Investitionsbereitschaft im Bereich Defense, andererseits geht dies einher mit einer Verschärfung entsprechender gesetzlicher Ausfuhrbestimmungen. Diese Konstellation trifft auf eine zunehmende Exportorientierung der Unternehmen und kundenseitig auf die Erwartung einer Abkehr vom reinen Liefergeschäft, hin zu einem lokalen Wertschöpfungsanteil mit der Schaffung von Arbeitsplätzen, Foreign Investments und dem Transfer von Know-how. Letztendlich mit dem Ziel eine gewisse Unabhängigkeit von den bisherigen Exportländern zu erreichen und eigenes Know-how zu entwickeln.

Während im deutschen Maschinen- und Anlagenbau die Thematik der Internationalisierung seit vielen Jahren gelebt und erfolgreich umgesetzt wird, steckt die Thematik im Bereich der Defense Industrie häufig noch in den Anfängen.

Seit vielen Jahren gehört der deutsche Anlagen- und Maschinenbau zu den erfolgreichsten Branchen weltweit. Was sichert diesen Erfolg?

  • Verlagerung eines Teiles der Produktion in die Zielländer bzw. Zielmärkte
  • Gründung von eigenen Produktionsstätten, Tochtergesellschaften, Gemeinschaftsunternehmen in den Zielländern / Zielmärkten
  • Sicherstellung der Fertigungsqualität durch Ausrüstung, Training und Know-how Transfer
  • Bei gleichzeitigem Schutz der bestehenden Key-technologie und ständiger Weiterentwicklung der Key-Technologie zur Absicherung des Technologievorsprungs

Grundsätzlich ist das Erfolgsmodell übertragbar auf die Defence Industrie, wobei einige besondere Bedingungen wie Exportregularien oder die langen Projektzyklen ergänzend zu berücksichtigen sind.

Neben den vorgenannten Faktoren ist ein Phasenmodell wachsend mit konkreten Projekten, die in allen Belangen den Anforderungen nachhaltigen wirtschaftlichen Handelns genügen müssen, die Basis für ein gesundes Wachstum verbunden mit einem beherrschbaren Internationalisierungsgrad.

Zum erfolgreichen Markteintritt gehört eine professionelle Vorbereitung und Orchestrierung der notwendigen Aktivitäten.

Abb1.: Vorgehensweise Markteintritt
Quelle: ACTRANS

Die erfolgreiche Umsetzung der Internationalisierung bedarf aus unserer Erfahrung insbesondere der Berücksichtigung einiger kritischer Faktoren, dazu zählen sicherlich:

  • die Auswahl der richtigen Geschäftspartner, Lieferanten, Kunden und Kooperationspartner;
  • den TOT / TOP Ansatz als ein langfristiges Engagement zu begreifen. Die lokalen Gegebenheiten zu verstehen und umzusetzen braucht einen langen Atem. Lokales Personal zu trainieren, qualifizieren und in den Produktionsprozess zu integrieren ist eine Langzeitaufgabe. Dies gilt ebenso für die Umsetzung von Arbeitssicherheits- und Qualitätssicherungsprozessen;
  • das Risikomanagement muss greifen. Die Projekte müssen üblichen Anforderungen genügen, unter anderem sollte sichergestellt sein, dass die erhaltenen Zahlungen bzw. der uneingeschränkte Zugang zu Zahlungen nicht geringer sein sollten als die Kosten und die eingegangenen Verpflichtungen;
  • die Anforderungen an das trainierte und in den Produktionsprozess integrierte Personal müssen erfüllbar sein;
  • der Internationalisierungsansatz muss langfristig in die Unternehmensgesamtstrategie passen und muss einem proaktiven Integrationsansatz folgen.

Das Defense Unternehmen, welches in Zukunft erfolgreich international agieren will, muss einen attraktiven Lösungsansatz zur lokalen Wertschöpfung im Kundenland / Kundenmarkt und ein Know-how Transfer Programm entwickeln und anbieten können.

Braucht Europa eine „Space Force“?

Von Daniel T. Salzer

Einführung

Militärische Satelliten haben sich weit von ihrer ursprünglich vorgesehenen Verwendung als strategische Komponente von militärischen Operationen in eine zentrale taktische Ressource für die Durchführung von militärischen Operationen entwickelt. Somit wird die funktionelle Sicherstellung dieser Ressource und die entsprechende Absicherung gegen Bedrohungsszenarien zu einer zentralen Aufgabe der Verteidigungsstrategie. Dies führt weltweit zu wichtigen technologischen Entwicklungen. Aber wo bleibt Europa?

 

Die internationalen Entwicklungen

In den letzten Wochen und Monaten wurden wir mit Nachrichten überschüttet, die uns zu denken geben müssten. Der US Präsident Donald Trump hat entschieden, dass die United States Space Force gegründet wird. Diese soll die Kriegsführungsaufgaben des Air Force Space Command  übernehmen. Diese Entscheidung, die bereits im März 2018 von Präsident Trump im Rahmen seiner „America First National Space Strategy“  angedeutet wurde, ist die Reaktion auf die Einschätzung aus der „National Security Strategy“ im Jahr  2017, dass der Schutz der Raumfahrtinfrastruktur der USA eine der höchsten Prioritäten des Pentagons sein muss.

Diese Entscheidung stützt sich auf eine Aussage der US-Nachrichtendienste vom Februar 2018, dass in etwa zwei Jahren Russland und China in der Lage sein könnten US-Satelliten zu neutralisieren und somit die Fähigkeiten zur militärischen Navigation, Kommunikation und Erdbeobachtung in höchstem Maße bedrohen. Die Projekte und Pläne in Russland und China sind bereits seit Jahrzehnten bekannt. Neu ist jedoch, dass sich die Bedrohung offensichtlich dynamisch entwickelt und eine neue Dimension erreicht.

 

Was verstehen wir eigentlich unter „Space Warfare“?  Es handelt sich um den Angriff auf die   militärischen Raumfahrtressourcen, zum Beispiel raumfahrtbasierte Navigationssysteme (GPS, Galileo, Beidu,  GLONASS, etc.), Kommunikationssysteme (für Europa z.B. SatcomBW -Deutschland-, Skynet 5-UK-, Syracuse -Frankreich-, Sicral -Italien-), Erdbeobachtungssysteme (für Europa z.B. Sarah -Deutschland-, Helios -Frankreich-, Optsat -Italien-, Paz -Spanien-).

Der Angriff kann durch ballistische Systeme, zum Beispiel Boden-Luft-Raketen oder „Killer-Satelliten“ erfolgen, durch elektromagnetische Interferenzen z.B. durch boden- oder flugzeugbasierte Systeme, durch optische Methoden (bodenbasierte oder schiffsbasierte hochenergetische Laser). Die unterschiedlichen Raumfahrtnationen basieren ihre Strategie jeweils auf mehreren dieser Methoden.

China arbeitet seit 1964 an Antisatelliten-Waffen (ASAT) und hat bereits 2007 durch Zerstörung eines alternden Fengyun-Satelliten mit einer ballistischen Rakete diese Fähigkeiten im Weltraum demonstriert. Hochenergetische Laser scheinen seit 1995 in Entwicklung zu sein und wurden bereits 2006 an einem US-Satelliten getestet. Darüber hinaus werden auch Mikrosatelliten als „Killer-Satellites“  entwickelt, ein BX1-Mikrosatellit ist bereits 2008 bedrohlich nahe an der Internationalen Raumfahrtstation vorbeigeflogen. Im Februar 2018 hat China eine DN-3  Rakete getestet, die als „missile interceptor“ deklariert wurde, aber nach Aussagen von US-amerikanischen Verteidigungsexperten, die Fähigkeit besitzt und das Ziel hat, Satelliten zu zerstören.

Die russischen Raumfahrtstreitkräfte wurden bereits 1992 gegründet und in die russischen Luft-und Raumfahrt-Streitkräfte im August 2015 integriert. Im Juli 2018 hat die russische „Sputnik News“  veröffentlicht, dass Russland an einem Flugzeug getragenen elektromagnetischen Interferenzsystem arbeitet, dass auch Satelliten (Kommunikations- und Navigationssatelliten) durch Zerstörung Ihrer Empfangssysteme  ausschalten könnte. Im August 2018 wurde bekannt, dass Russland einen Satelliten die Umlaufbahn gebracht hat, der durch seine merkwürdigen Manöver von US-Sicherheitsexperten (er scheint sich wie ein „Andock-Satellit“ zu benehmen) als Bedrohung für die US- Satelliten eingestuft wurde.

 

Und Europa? Und Deutschland?

Und was tut Europa, was sollte Europa tun, was könnte die Bundeswehr beitragen? Europas militärische Raumfahrtinfrastruktur ist für die zukünftige Verteidigung des Kontinents eine kritische Ressource. Einerseits, müssen deswegen diese Ressourcen verteidigt werden, andererseits könnte es auch sinnvoll sein, sich in die Lage zu bringen, feindlichen Bedrohungen effektiv entgegenzuwirken.

Dazu sollten für zukünftige Satellitensysteme neue Orbitalkonzepte überlegt werden (eher „Swarm“-Systeme als einzelne Satelliten  für die Kommunikation und die Erdbeobachtung, mit entsprechender Redundanz am Boden), neue Technologien eingeführt werden (z.B. adaptive „Nulling“- Antennen mit flexibler „On-Board“ Prozessierung, kodiertes „Frequency Hopping“ bei Kommunikationssatelliten) und der europäische Zugang zum Weltraum muss langfristig sichergestellt werden. Zu diesem letzten Aspekt könnten Rahmenverträge auf europäischer Ebene mit Arianespace und gegebenenfalls anderen europäischen Trägersystem-Anbieter, soweit diese für den Start von militärischen Satelliten nutzbar sind,   abgeschlossen werden, die entsprechende Finanzierung für europäische Starts  von militärischen Satelliten den Streitkräften garantiert werden. Der Start deutscher SARah- Satelliten mit einer US-amerikanischen und dort staatlich subventionierten Falcon-9-Rakete sollte eine Ausnahme bleiben.

Sollte der in Großbritannien geplante „Spaceport“ realisiert werden, könnte dies eine weitere Sicherstellung für den europäischen Zugang zum Weltraum bedeuten. Entsprechende Vereinbarungen sollten deswegen verfolgt werden.

Darüber hinaus könnte es sinnvoll sein an Systemen zu arbeiten, die feindliche Satellitensysteme bedrohen. Damit würde Europa eine “quid-pro-quo“-Situation herstellen, die einen Angriff auf eigene Satellitensysteme wesentlich unwahrscheinlicher macht. Hier könnte Deutschland, als Hochtechnologieland, auch einen wichtigen Beitrag leisten. Denkbar wären z.B. boden- oder flugzeugbasierte hochenergetische Lasersysteme oder Mikrowellen-Interferenzsysteme.  Damit könnte Europa  einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der  NATO- Operativität leisten und die Ressourcen von ASAT-Systemen der außereuropäischen NATO-Staaten   für die Verteidigung der europäischen Ressourcen in Anspruch nehmen. Eine Diskussion über den Einsatz von möglichen ballistischen Systemen oder Killer-Satelliten würde man sich dadurch ersparen.

Organisatorisch sollte ein abgestimmtes europäisches Konzept für die Verteidigung der militärischen Raumfahrtressourcen erstellt werden. Gegebenenfalls gehört auch dazu der zentrale Betrieb solcher europäischer Verteidigungssysteme. Ob wir das eine europäische “SpaceForce“ nennen können?

Unabhängig von der Bezeichnung einer solchen Initiative stehen uns fraglos Weichenstellungen bevor.

Wertsteigerung durch M&A in der Defence Industrie

Von Dr. Felix Baer & Dr. Mike Körner

Während sich die amerikanische Rüstungsindustrie in den vergangenen Jahrzehnten stark konsolidiert hat und man dort von Kundenseite bereits monopolistische Strukturen auf Anbieterseite fürchtet, so ist die europäische Verteidigungsindustrie aufgrund der schwachen gemeinsamen europäischen Außen- und Sicherheitspolitik und dem Beharren auf nationalstaatliche Souveränität noch stark fragmentiert. Als Folge der limitierten Heimatmärkte und der meist schwer zugänglichen europäischen Nachbarmärkte, spielt der weltweite Ex-portmarkt sowie „zivile“ Geschäftsbereiche als zweite Standbeine für europäische Defence Unternehmen eine zentrale Rolle.

Die Politik setzt in diesem stark reglementierten Markt die wichtigsten Rahmenbedingungen. Aufgrund der angespannten Sicherheitslage, dem starken Nachholbedarf an Ausrüstung und Investitionen rücken die Europäer in ver-schiedenen Initiativen stärker zusammen. Gemeinsame europäische Programme sowie eine Konsolidierung der europäischen Defence Industrie werden in Teilen der Politik als Mittel zur Steigerung der Effizienz gesehen, um wie es die Amerikaner ausdrücken würden „more bang for the buck“ zu erreichen.

Aber wie sehen M&A Transaktionen in der Verteidigungsindustrie aus der Sicht von Investoren aus? Wird durch Akquisitionen der Unternehmenswert gesteigert oder Wert vernichtet?

„M&A Transaktionen in der Verteidigungsindustrie können signifikant den Unternehmenswert steigern“

Dieser Frage ging der Autor Dr. Felix Baer in einer umfangreichen Studie nach. Sie untersucht die Werteffekte von M&A Transaktionen in der Verteidigungsindustrie auf Grundlage einer Event-Studie. Die Studie betrachtet erstmalig die Konsolidierung der Verteidigungsindustrie aus der Finanzmarktperspektive. Die Ergebnisse weichen von der landläufigen Meinung ab, dass M&A Transaktionen pauschal Unternehmenswert vernichten. Der differenzierte Blick auf die Übernahmen zeigt, dass ein Großteil der Transaktionen signifikant den Unternehmenswert steigert.

Hintergrund zur Studie

  • 174 M&A Transaktionen von börsennotierten Verteidigungsunternehmen wurden untersucht
  • Die untersuchten Transaktionen fanden von 1992-2016 in den USA und Europa statt
  • Die Studie untersucht Börsenkursänderungen während der Ankündi-gung einer Übernahme

Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse:

  • Hohe Übernahmeprämien: Beim Kauf von börsennotierten Verteidigungsunternehmen wird eine Übernahmeprämie von rund 30% gezahlt
  • Positive Werteffekte durch Konzentration: Der Aktienkurs des Käufers wird signifikant durch den Kauf von Unternehmen im Kerngeschäft (gleiche Industrie und Heimatmarkt) gesteigert (+6,7%)
  • Negative Werteffekte durch Diversifizierung: Der Unternehmenswert wird beim Kauf von Unternehmen außerhalb des eigenen Kerngeschäfts signifikant geschmälert (-3,5%)
  • Europäische Transaktionen: Transaktionen von europäischen Verteidigungsunternehmen zeigen eine ähnlich gute Performance wie US-amerikanische Firmen

Bei Interesse können Sie die komplette M&A Studie unter folgender eMail an-fordern: info@actrans.de