Von Daniel Salzer

Auf den Bildschirmen der Mitarbeiter der blau-ausgeleuchteten und verdunkelten Räume leuchtet das Alarmzeichen auf: es startet eine Sojus-Rakete vom Plesetsk-Kosmodrom mit unbekannter Nutzlast, mit unbekanntem Zweck. Im Weltraum angelangt, trennt sich ein Satellit vom Träger. Nach 11 Tagen werden aus diesem Satelliten auf einmal zwei, die Mitarbeiter von US Space Command and Space Force sind überrascht und erschrocken. Nur wenige Tage später schweben diese zwei Objekte an den hochgeheimen KH-11 Beobachtungssatelliten heran, Teil der Keyhole / CRYSTAL-Konstellation, und „umgarnen“ ihn; Zweck: unbekannt.   Nach intensiver diplomatischer Tätigkeit verlassen überraschenderweise die beiden Cosmos- Satelliten ihr Ziel und umrunden weiter die Erde, bis einer dieser Satelliten einen Schuss in den Weltraum abgibt. Das Signal der russischen Satellitenmacht an die USA ist klar: wir können jederzeit das kritische Rückgrat Eurer Verteidigung, Eure Satelliten zerstören, Ihr seid dann blind, taub und orientierungslos. Science-Fiction? Nein, die Sojus-Rakete mit den zwei Satelliten, genannt Cosmos 2542 und Cosmos 2543, starteten am 26. November 2019 von Plesetsk.

Am 8. Januar 2020 um ca. 1:00 Uhr morgens entdecken die Infrarotsensoren der US- Satelliten den Abschuss von mehr als einem Dutzend Qiam-1 und Fateh-313-Raketen von drei Startpunkten im westlichen Iran. Die Soldaten der Buckley Air Force Base in Aurora, Colorado reagieren sofort. Die Flugbahnen werden ausgewertet und die amerikanischen Stützpunkte  Al Awad und Erbil  im Irak werden über die Kommunikationssatelliten informiert. Um 1:34 Uhr schlagen die Raketen ein, fast alle in diesen Stützpunkten stationierte Soldaten haben in der Zwischenzeit Schutz in Bunkern oder Schützengräben gesucht. Es werden zwar 109 Soldaten verletzt, aber es gibt keine Toten zu verzeichnen. Auch dies ist keine Science-Fiction, auch diesmal verdanken viele Soldaten ihr Leben der funktionierenden Raumfahrt-Infrastruktur der USA.

 Seit Oktober 2014 hat der russische Satellit Luch-Olymp ca. 15 westliche Kommunikationssatelliten „besucht“, einschließlich im September 2018 den französischitalienischen militärischen Kommunikationssatelliten Athena-Fidus. Im April 2019 wurde in Russland ein Antisatelliten-Raketensystem erprobt und im Dezember 2019 ein Laser-System, um Satelliten zu blenden. Im März 2019 hat Indien ein eigenes Antisatellitensystem erprobt und einen eigenen Satelliten zerstört. Mittlerweile haben nicht nur Russland, Indien, die USA und China, sondern auch der Iran, Nordkorea und Pakistan die Fähigkeit, Satelliten zu zerstören, und planen, diese Fähigkeiten weiter auszubauen.

 In den  USA sind ca. 1300 aktiven Satelliten registriert.  Das Rückgrat dieser militärischen Infrastruktur besteht aus ca. 190 militärischen und 170 behördlichen Satelliten für die Kommunikation, ISR (Erdbeobachtung, Signal Recognition, etc.) und die Navigation (GPS). Um dieses kritische Rückgrat, eine wahre Achillesferse der westlichen Verteidigung, zu schützen, bauen die USA gerade den US Space Command and Space Force auf. Dafür wird Personal aus den anderen Teilstreitkräften eingesetzt beginnend mit 16000 Mitarbeitern der Air Force. Das geschätzte einmalig erforderliche Zusatzbudget für den Aufbau dieser neuen Teilstreitkraft über die nächsten 5 Jahre beträgt 3 Mrd. US$, zuzüglich 1 Mrd. US$  für neue administrative Positionen.

Und was tut Europa? In Europa werden ca. 30 militärische Satelliten betrieben, in Frankreich, Großbritannien, Italien, Deutschland und Spanien, ein Bruchteil der US- Infrastruktur, aber deswegen umso kritischer.  Anlässlich des Luch-Olymp-Falls hat Präsident Macron am 14. Juli 2019 die Gründung des „Commandement de l’Espace“ angekündigt, welches am 8. September 2019 in Toulouse eingerichtet wurde um die französische Raumfahrt-Infrastruktur zu schützen.

 Umgehend nach der Ankündigung hat sich dazu der deutsche Luft-und Raumfahrtkoordinator geäußert, den nationalen Alleingang der Franzosen kritisiert und diese Aufgabe auf die europäische Ebene gehoben.   Aber was ist danach auf europäischer Ebene passiert? Wo steht eine europäische Initiative? Sicherlich kann Europa nichts mit dem US Space Command Vergleichbares aufbauen – schon aus finanziellen Gründen.  Europa muss eng mit den US-Fähigkeiten verzahnt sein. Dazu müssten von Europa komplementäre Fähigkeiten zu den USA eingebracht werden, zum Beispiel im Bereich Boden-Infrastruktur, Sensorik für die Beobachtung von Raketenstarts vom Boden und vom Weltraum (z.B. komplementär zum im März 2020 in Betrieb genommenen US Space FenceRadarsystem) und gegebenenfalls Anti-Satellitenfähigkeiten. Außer einigen im Vergleich zu den USA ziemlich embryonalen nationalen Initiativen im Bereich Space Situational Awareness hat Europa sehr wenig oder nichts zu bieten. Zudem  brauchen wir europäische Datenverarbeitungszentren, Kommunikation, und vieles mehr.

 Gibt es eine Strategie für eine effektive Nutzung und Verteidigung der so kritischen Infrastruktur auf europäischer Ebene?  

 Brauchen wir eine solche überhaupt? Natürlich hat Europa eine Alternative: unsere Streitkräfte intensiv an der Anwendung des Sextanten für die Positionsbestimmung auszubilden und die Luftwaffenpiloten in der Luftbild-Fotografie, und für die Kommunikation Brieftauben-Bataillone einzurichten. Nur für den Fall des Falles.

Die sich rasant entwickelnde COVID-19 Krise beeinträchtigt global agierende Firmen in ihren wesent­lichen Produktions- und Absatz­märkten.

Viele interne Krisenteams stoßen hierbei zurzeit an ihre Kapazitäts- und Belastungsgrenze. Dabei fällt es zunehmend schwer, sach- und situations­ange­messen zu rea­gieren, Entscheidungen zu treffen und die Umsetzung dieser Ent­schei­dun­gen und der damit verbundenen Maßnahmenpläne konsequent zu verfolgen.

Das ACTRANS Team hat signifi­kante Erfahrungen mit der Unter­stützung von Unternehmen in Krisensituationen. Unser Team ist interdisziplinär und besteht aus erfahrenen Führungskräften, Be­ratern und Medizinern.

ACTRANS Modell zur Krisen­unter­stützung

Grafik "Business continuity management"

Konkret unterstützen wir die internen Krisenteams bei der Bewältigung Ihrer Aufgaben z.B. der Erstellung des täglichen Lage­bilds, der Ableitung, Bewertung und Umsetzung von präventiven und reaktiven Maß­nahmen sowie der internen und externen Kommuni­ka­tion.

COVID-19-Krisen-Checkliste

ACTRANS hat für Sie eine COVID-19-Krisen-Checkliste erstellt, anhand derer Sie den Reifegrad Ihrer Maßnahmen ermitteln können. Das PDF können Sie hier herunterladen:


Für weitere Informationen zum ACTRANS Krisenmanagement können Sie auch unsere Firmenpräsentation herunterladen.

Für eine Abstimmung zu kurz­fristigen Unterstützungen im Krisen­management kontaktieren Sie uns bitte unter der Telefon­nummer +49 89 215 41916 oder per E-Mail Dr. Mike Körner, Partner (Mike.Koerner@actrans.de) oder Dr. Martin Kraus, Partner (Martin.Kraus@actrans.de)

von Dr. Marco Soijer

Wie die jahrhundertealte Sicherheitskultur in der Luftfahrtindustrie zu erhöhter Cybersicherheit beitragen kann

Softwareentwicklung hat eine schlechte Sicherheitsbilanz. Die Zahl der Cyberattacken ist seit 2004 dramatisch und in einem deutlich höheren Ausmaß angestiegen, als sich das Internet selbst entwickelt hat. Gleichzeitig erreicht die Luftfahrt nachweislich höchste Sicherheits­standards und kann dem gesamten IT-Sektor als Beispiel dienen. Trotz stetig wachsender Software-Komplexität sorgen die bestehenden Zertifizierungsprozesse für fliegendes Gerät dafür, dass die Software enorm zuverlässig ist. Der aktuelle Zertifizierungsprozess für IT-Produkte greift auf ähnliche formale Entwicklungsmethoden zurück, ist jedoch weniger weit verbreitet als sein Luftfahrt-Pendant. Was noch schwerer wiegt, eine Sicherheitskultur wie in der Luftfahrtindustrie ist nicht vorhanden. Der gesamte Bereich der Informationstechnologie könnte davon profitieren, die Methoden, Verfahren und das Mindset der Luftfahrtindustrie im Rahmen seines Entwicklungsprozesses aufzugreifen. Aufgrund der Ähnlichkeit der beiden formalen Entwicklungswelten wird eine Übertragung vergleichsweise einfach möglich sein.

In seinem Whitepaper lässt Senior Consultant Dr. Marco Soijer aktuelle Vorfälle, die durch fehlerhafte Software ausgelöst wurden, Revue passieren und erörtert, inwieweit wesentliche Aspekte der Sicherheitskultur in der Luftfahrtindustrie auf eine breitere Palette von IT-Produkten anwendbar sind. Dabei greift er sowohl auf seine umfangreiche Erfahrung in der europäischen Luftfahrtindustrie als auch auf aktuelles Wissen aus dem Bereich Cybersicherheit zurück.

PDF Download: WhitePaper_FromAviationSafety_to_CyberResilience

04.11.2019 bis 06.11.2019

Aviation Forum München

Sprechen Sie mit unserem Cybersecurity Experten Herrn Dr. Marco Soijer zum Thema Aerospace IT-Security im World Cafe #1 und treffen Sie unser Team am Stand G9.

Von Dr. Martin Kraus

Der Ursprung agiler Methoden

Vor etwa 25 Jahren begann der Hype um „Lean“: Lean Management, Lean Production, Lean etc. Das Buzz-Word der heutigen Zeit ist „Agile“. Bei unseren Kunden und in der ge­samten Industrie finden wir Change-Projekte rund um Agilität: Agiles Unternehmen, agiles Management, agile Entwicklung, agile Pro­zesse usw. Aber wir sehen ein sehr diffuses Bild über das, was unter „agil“ verstanden und was mit diesen Veränderungsprojekten erreicht werden soll.

Seinen Ursprung, wenn man das überhaupt so sagen kann, hat „Agile“ Mitte der 90er Jahre im von Jeff Sutherland und Ken Schwaber im „Agile Manifesto“ beschrie­be­nen Prozess-Modell, das in seiner Anwend­ung allgemein als „Scrum“ bekannt ist. Im Fokus standen dabei Software-Ent­wicklungen, bei denen sowohl die Produkt­eigenschaften als auch der Weg der Realisierung am Projektbeginn nicht eindeutig sind.

Zur Klärung der Frage, wann ein Projekt mit einer agilen oder einer „klassischen“ Me­thode im Entwicklungsprozess und Projekt­management durchgeführt werden soll, wurde von Ralph Douglas Stacey ein Krite­rienkatalog erarbeitet, der als „Stacey-Matrix“ bekannt wurde.

Das Prozessmodell Scrum selbst ist einfach, aber in einer Weise so stringent, dass der Prozess als solcher keinesfalls als agil be­zeichnet werden kann. Außenstehende erlie­gen hier häufig schon dem ersten Missver­ständnis. Weiterhin ist Scrum nur ein Ansatz beim Versuch, Komplexität zu beherrschen. Verringern kann man sie damit nicht. Der Nachweis, dass Scrum in größeren, komple­xen Softwareprojekten erfolgreich umge­setzt wurde, ist m.E. bisher nicht erbracht.

Der Transfer agiler Methoden in den Bereich Aerospace & Defence

Zunehmend wird versucht, die Scrum-Methodik auch auf andere Produktentwick­lungsprojekte und dementsprechend auf das Projektmanagement zu übertragen. Hierfür gibt es gute Ansätze, allerdings erst dann, wenn man die Ideen und Prozess-Elemente aus dem „Agilen Manifest“ in geeigneter Weise adaptiert. Womit man sich, zumindest aus Sicht der „ideologischen Urväter“, von Scrum entfernt.

Den Scrum-Hype ausnützend bewerben manche Unternehmen ihre Produkte sogar damit, dass sie mit agilen Methoden entwi­ckelt wurden. Damit erheben sie Scrum und agile Methoden zu einem Qualitätsmerkmal, was sie aber definitiv nicht sind.

Die Aerospace & Defence-Welt unterscheidet sich von der Software-Industrie (z.B. Gaming, VR, App-Entwicklung) oder der Konsumgüter-Welt in vielen Punkten teil­weise grundlegend, z.B.:

  • Die Vorhaben sind umfangreicher, d.h. sie involvieren große Teams, viele Personen, Partner und Lieferan­ten.
  • Die Projekte sind oft multi-national mit Partnerfirmen in unterschiedli­chen Län­dern und Standorten. Das erfordert das Zusammenkommen unterschiedlicher Prozesswelten und – vor allem – Kultu­ren.
  • Diese Komplexität ist das Spiegelbild der Kundenseite mit unterschiedli­chen Anfor­derungen an ein Produkt oder ein System sowie mit teils ge­genläufigen politischen und wirt­schaftlichen Interessen (z.B. „local workshare“).
  • Die Entwicklungsprojekte sind kom­plex und beinhalten meistens Kom­ponenten, bei denen die Grenzen der Machbarkeit ausgereizt werden.
  • Die Entwicklungs- und Produkt­lebenszyk­len sind viel länger als in den dynami­schen, verbraucher­nahen Industrien.
  • Obwohl immer mehr Funktionalität durch Software realisiert wird, wird die Gesamt­performance durch die Integration von Hard- und Software und mit einer Platt­form erreicht.
  • Komplexe Qualifikations- und Zulas­sungsvorgaben beeinflussen sowohl das Design selbst als auch alle Ent­wicklungs‑, Fertigungs- und Nach­weis-Prozesse.

Trotzdem sind agile Methoden und Denkwei­sen in der A&D-Welt anwendbar. In welchem Umfang und für welche Elemente eines Pro­dukts oder Systems sollte jedoch jeweils sorgfältig analysiert werden. Bestimmte Pha­sen eines Projekts sind möglicherweise bes­ser geeignet als andere. Z.B. ist die Konzept- oder auch die Definitionsphase eines Pro­jekts geeignet, mit Scrum-nahen Ansätzen bearbeitet zu werden. Voraussetzung ist, dass sich alle Partner und vor allem auch der Kunde bzw. die Kunden auf ein solches Vor­gehensmodell einlassen, das ein hohes Maß an Interaktion erfordert. So kann als Ergeb­nis eine von allen Seiten gleich verstandene und gemeinsam getragene Produktbeschrei­bung oder Spezifikation stehen.

Auch eine Software-Architektur oder spezifi­sche Software-Funktionen können mit Scrum oder zumindest davon abgeleitet entwickelt werden. Hierfür sind jedoch generell neue SW- und SW/HW-Architekturen erforderlich. „App“-nahe Anwendungen in einem funktio­nalen SW-Verbund ermöglichen nicht nur agile Entwicklungsmethoden, sie erlauben auch flexiblere Anpassungen während des Produktlebenszyklus.

Agile Methoden im Widerspruch zu anderen Vorgehensmodellen?

Für viele Projekte in unserer Branche ist die Anwendung des „V-Modells“ vertraglich ver­einbart. Das V-Modell hat sich seit seiner Ein­führung (übrigens durch den deutschen öf­fentlichen Auftraggeber) sehr bewährt und hat auch Eingang in nicht-militärische Berei­che gefunden. Heute hört oder liest man ge­legentlich, dass Unternehmen das V-Modell durch agile Methoden ersetzen wollen. Auch hier liegt ein Missverständnis vor. Die beiden Vorgehensmodelle stehen keineswegs im Wi­derspruch. Agile Methoden lassen sich mit dem V-Modell problemlos verbinden. Die Vorteile und die Logik des V-Modells sollten nicht ad acta gelegt werden. Auch als for­male Grundlage für die Qualifikation und die Zulassung ist es bewährt.

Ein gerne gewähltes Beispiel für eine Scrum-Anwendung in der jüngeren Luftfahrt ist die Gripen E von SAAB. Allerdings steht hierfür lediglich ein mit dem „Scrum-Institute“ ge­haltener Vortrag als öffentlich zugängliche Quelle zur Verfügung. Weitere Recherchen und persönliche Diskussionen mit SAAB zu­folge wurden alle Prozesse auf „agil“ umge­stellt und auch sicherheitskritische Software mit Scrum entwickelt. Allerdings lassen die Gripen-Programmverzögerungen zumindest gewisse Zweifel an der erfolgreichen Imple­mentierung zu.

In der A&D-Industrie stellen sich hybride Vorgehensweisen in der Entwicklung und im Projektmanagement als beste Lösung her­aus. Bei den agilen Methoden dürfte sowohl für das Management als auch den Kunden eine Herausforderung beispielsweise darin bestehen zu akzeptieren, dass beim Start des (Teil-)Projekts weder eine Zeit- noch eine Budgetplanung existieren und auch nicht bekannt ist, in welcher Abfolge welche Teillösungen und Zwischenprodukte verfüg­bar sind.

Unternehmensweite Agilität

Lenkt man den Fokus auf das Gesamtunter­nehmen, dann muss eine „Agilisierung“ ganzheitlich betrachtet und angegangen werden. Es ist per se nicht ausreichend zu fordern, die Entwicklung oder die Fertigung müsse agiler werden. Es müssen dann alle operativen Kernprozesse und die Manage­mentprozesse erst der Analyse und dann der Veränderung unterzogen werden.

Für ein größeres, vielleicht sogar unterneh­mensweites Veränderungsprojekt unter dem Leitsatz „Wir wollen agiler werden!“ müssen am Anfang vor allem ein übergreifendes, ge­meinsam getragenes Verständnis von „Agili­tät“ und „agil“ geschaffen sowie die überge­ordneten Ziele des Projektes klar und ver­ständlich vereinbart werden. Andernfalls ist schon das Veränderungsprojekt selbst das Gegenteil von agil und wird wirkungslos blei­ben.

Für eine Initialdiskussion und bei der Erar­beitung der Zielsetzungen eines „Agility“-Veränderungsprojekts steht Ihnen das ACTRANS-Team zur Verfügung.

 

Von Daniel Salzer

Einführung

Die Notwendigkeit einer europäischen „Space Force“ ist mittlerweile keine Frage mehr, deren Aufbau nur eine Frage der Zeit. Sogar der Präsident der Französischen Republik, Herr Macron, hat sich richtungsgebend dazu geäußert.

Es liegt jetzt an den europäischen Mitgliedern der NATO, ihre weitere Vorgehensweise festzulegen, um ihren Beitrag zum Schutz der europäischen Raumfahrtressourcen zu definieren. Selbstverständlich können die europäischen Beiträge nur komplementär zu dem sein, was in den  USA in dieser Richtung bereits geplant und realisiert wird, da die europäischen NATO-Staaten schon aus finanziellen Gründen mit diesen Plänen nicht mithalten werden können: die USA planen, in den Bereich Space Situational Awareness zwischen 2015 und 2019 6 Mrd. USD zu investieren. Auch Russland und China haben ihre Fähigkeiten in diesem Bereich weiter ausgebaut, die europäischen Fähigkeiten sind heute weit unter deren Niveau.

Was kann Europa mit eher begrenzten Mitteln beitragen? Was kann Deutschland beitragen?

Dass der Beitrag signifikant sein muss steht nicht zur Debatte, nur so wäre die notwendige enge Zusammenarbeit mit den USA und ein entsprechender Datenaustausch realistisch.

Die Rolle Europas

Die europäischen NATO-Mitglieder müssen eine kohärente und zu den USA komplementäre Strategie für den Schutz der europäischen Raumfahrtressourcen entwickeln. Diese Strategie sollte mindestens folgende zwei Hauptstoßrichtungen abdecken:

Die Sicherstellung des europäischen Zugangs zum Weltraum

Den Ursprung des Konzeptes des europäischen Zugangs zum Weltraum – und somit die Grundessenz des Ariane-Programms, die Entscheidung der US-Regierung im Jahr 1973, den Start des deutsch-französischen-Nachrichtensatelliten Symphonie I nur dann zuzulassen, wenn dieser Satellit keine kommerziellen Dienste anbietet – sollte ständige Motivation sein, den heutigen europäischen Zugang zum Weltraum sicherzustellen. Alle öffentlichen europäischen Satelliten, vor allem die militärischen Satelliten, sollten mit europäischen Raketen gestartet werden (zurzeit Ariane V, Ariane VI, Vega). Bei der Entscheidungsfindung muss der strategische Wert dieser Komponente – gemeinsam mit den wirtschaftlichen und technischen Bedingungen – eine größere Rolle als bislang spielen.

„Space Situational Awareness“: die Achilles-Ferse der NATO-Raumfahrtverteidigung

Die Fähigkeiten der USA – militärisch und zivil – in diesem Sektor sind bei weitem weltweit die größten und wichtigsten. Wie bereits angedeutet, investieren die USA in diesen Bereich seit 2015 ca. 1 Mrd. USD pro Jahr. Im militärischen Sektor spielen dabei vor allem das „Space Fence“-Programm der Air Force und das „Hallmark“-Programm der DARPA, sowie das Missionssystem JSpOC der Air Force die wichtigste Rolle, aber auch zivile Systeme der NASA und der NOAA.  Mit dem Ausbau der ersten Phase des S-Band „Space Fence“ auf dem Kwajalein-Atoll, die 2019 in Betrieb gehen soll, lassen sich täglich 200.000 Objekte verfolgen mit 1,5 Millionen Beobachtungen. Obwohl das DoD der USA damit weltweit die führende Organisation ist, die systematisch präzise Daten zu möglichen Bedrohungen der Raumfahrtressourcen liefern kann (passive Bedrohungen oder potenzielle Angriffe), werden diese Informationen nur teilweise anderen Nationen zur  Verfügung gestellt, da sie von größter strategischer Bedeutung sind.

Obwohl die USA ca. 380 SSA-Sensoren (einschließlich „Space-Based Surveillance System“ (SBSS)-Block10 Pathfinder-Satelliten) betreibt, lassen sich kleinere Objekte (unter ca. 10 cm) noch nicht immer identifizieren und vor allem ist die enorme Datenmenge zu bewältigen, um eine Flugbahnvorhersage und somit die Erkennung einer potentiellen Bedrohung für Satelliten zu ermöglichen.

Dadurch könnten sich zwei wichtige Rollen für eine europäische Initiative ergeben: der Aufbau einer europäischen Fähigkeit, die in die vorhandenen europäischen Systeme integriert werden kann (zum Beispiel mit dem TIRA-Radar des Fraunhofer-Instituts zusammenarbeiten würde) und komplementär zum „Space Fence“- Programm der USA arbeiten würde, sowie die Entwicklung von Fähigkeiten in der Datenverarbeitung, um die Flugbahnen auch von kleinen Flugobjekten vorherzusagen. Darüber hinaus sind die europäischen Fähigkeiten zur Weltraum-Wettervorhersage (national und ESA) auszubauen.

Die mögliche Rolle Deutschlands

Die deutsche Bundeswehr besitzt kritische raumfahrtbasierte Ressourcen im Bereich Satellitenkommunikation und Satelliten-Erdbeobachtung. Unabhängig davon, ob diese Ressourcen für die Erfüllung der Bundeswehr-Aufgaben ausreichend sind oder nicht (dazu gehört eine übergreifende Bundeswehr-Raumfahrtstrategie, die – mindestens in der Öffentlichkeit – unbekannt ist), sind die Fähigkeiten dieser Ressourcen zu schützen eher begrenzt. Nennenswert sind das TIRA-Radar sowie die DLR- und Bundeswehr-Raumfahrtwetter-Aktivitäten. Es ist an der Zeit, konkrete Schritte in den zwei oben erwähnten Hauptstoßrichtungen zu tun: europäische Ressourcen für den Start öffentlicher Satelliten – vor allem militärischer Satelliten – sollten mit Priorität berücksichtigt werden. Die Entscheidung der Bundeswehr, aus rein wirtschaftlichen Gründen die SARAH-Satelliten mit einem Falcon-Launcher zu starten, sollte sich in Zukunft nicht mehr wiederholen. Als zweite Komponente sollten modernste Technologien und Fähigkeiten für die Erkennung von Raumfahrtobjekten entwickelt und in Betrieb genommen werden. Dazu sollten bodengestützte Radare auf- und ausgebaut werden (zum Beispiel ein europäischer „Space Fence“ oder der Ausbau der Trackingradar-Fähigkeiten des DLR) und neue Techniken erprobt und eingesetzt werden, zum Beispiel interferometrische Methoden mit Bodenradaren. Auch die Analyse eines möglichen raumgestützten Systems komplementär zum US-SBSS könnte umgehend in Angriff genommen werden. Und als dritter Beitrag sollte die Verarbeitung der großen Datenmengen, die von den Sensoren erzeugt werden, in Betracht gezogen werden.

Diese Beiträge sollten Teil einer dringend erforderlichen und umfassenden Raumfahrt-Strategie der Bundeswehr sein, mit den Komponenten Satellitenkommunikation, Satelliten-Erdbeobachtung und „Space Situational Awareness“, einschließlich Raumfahrtwetter.

Von Dr. Mike Körner

„Performance Based Contracting“ (PBC) spielt bei Beschaffungen der Bundeswehr in den Bereichen der Instandhaltung und Ersatzteilversorgung der Hauptwaffensysteme eine zunehmend wichtige Rolle. Bei den fliegenden Plattformen (Eurofighter, NH90) ist es das zentrale Instrument zur Steigerung der materiellen Einsatzbereitschaft.

In einem PBC-Vertrag verpflichtet sich die Industrie zur Erreichung von Leistungszielen bzw. Verfügbarkeiten, welche dann über Messgrößen nachgehalten werden.  Die Industrie übernimmt weitgehend in Eigenverantwortung beispielsweise die Versorgung mit Ersatzteilen, die Wartung oder Logistikdienstleistungen zur Sicherstellung der Verfügbarkeit. Je nach erreichter Verfügbarkeit bzw. Leistung steigt oder sinkt der Anreizmechanismus für die Industrie und damit die Profitabilität der Dienstleistung.

Länder wie die USA, UK oder Australien nutzen PBC-Verträge für die Versorgung der fliegenden Systeme mit Ersatzteilen und Verschleißteilen durch die Industrie bereits erfolgreich seit den 90er Jahren. Die positiven Erfahrungen in punkto Kosteneinsparung und Erhöhung der Einsatzbereitschaft wurden in den einzelnen Programmen jeweils untersucht und bestätigt. Im Durchschnitt ließen sich mit PBC Kosteneinsparungen von mehr als 20% sowie eine Erhöhung der Einsatzbereitschaft zwischen 20 und 40% erzielen (Quelle: BAAINBw L6.3. 2017).

Aber was ändert sich eigentlich genau bei der Umstellung vom traditionellen Servicegeschäft auf Performance Based Contracting?

Traditionelle Serviceverträge basieren auf den Input-Faktoren “Stunden und Material” mit exakt bis ins Detail vorgegebenen Rahmenbedingungen für die technische und prozessuale Durchführung.  Die alten Cost-Plus-Verträge liefern der Industrie einen Anreiz, durch mehr Stunden und Material die Profitabilität des Service zu erhöhen. Durch das ergebnisorientierte Anreizsystem des PBC wird diese Logik umgekehrt. Durch Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen d.h. weniger Stunden und weniger Material lässt sich die Profitabilität erhöhen. Um diese Effekte zu realisieren erhält die Industrie einen höheren Freiheitsgrad bei der Organisation und Durchführung der Dienstleistungen.

Der monetäre Anreizmechanismus dient als zentrales Instrument der Interessensangleichung zwischen Bw (Interesse an Verfügbarkeit der Systeme) und Industrie (gewinnorientierte Ziele). Er ist der eigentliche Kern des Performance Based Contracting.

Ein typisches Anreizmodell für einen Vertrag der Materialversorgung funktioniert in zwei Schritten: Im ersten Schritt entscheiden die Kosteneinsparungen gegenüber einem Zielpreis über die absolute Höhe des zu verteilenden Anreizbetrages. Im zweiten Schritt wird die relative Verteilung zwischen Industrie und Bw festgelegt; diese richtet sich nach der Erreichung der vertraglichen Messgrößen. Je höher die Zielerreichung der Messgröße (z.B. zeitliche Verfügbarkeit von Ersatzteilen), desto höher der Anteil der Industrie. Wichtig für ein PBC-Anreizmodell ist die kombinierte Betrachtung von sowohl „Einsparungen“ als auch „erreichter Leistung“: Hätte man bespielweise bei einem Vertrag zur Materialversorgung nur ein Einsparziel, würde die Industrie an der Beschaffung sparen und die Verfügbarkeit würde leiden. Würde man nur die Verfügbarkeit messen, hätte die Industrie ein Interesse sich möglichst viel Material auf Lager zu legen, um die Verfügbarkeit sicherzustellen. Nur die Kombination aus Einsparung und Verfügbarkeit erlaubt eine gute Interessensangleichung zwischen Bw und Industrie.

Aus unserer Erfahrung gibt es fünf typische Handlungsfelder, welche ein Unternehmen bei der Umstellung auf PBC angehen sollte.

(1) Verbesserung der Stammdaten-Qualität

Die vorhandene Datenbasis für die Materialbewirtschaftung ist meist in keinem guten Zustand. Ohne vernünftige Stammdaten lässt sich kein Bedarf ableiten oder das richtige Material bestellen. Dieser Punkt erscheint trivial, erfordert jedoch meist umfangreiche Vorarbeiten.

(2) Verfeinerung der Prognosemodelle

Der zweite Handlungsfeld befasst sich mit der Verbrauchsplanung von Materialien.  Die Prognose der Bedarfe leitet sich häufig nur aus vergangenheitsorientierten Daten ab. Die Bedarfsplanung kann durch Ansätze wie Predictive Maintenance oder Einsatz von „Big Data“ verbessert werden. Eine Automatisierung der Nachbeschaffung über moderne ERP-Systeme führt zu weiteren Effizienzsteigerungen.

(3) Einführung einer differenzierten Artikelbewirtschaftung

Die Beschaffungs- und Lagerhaltungsstrategie sollte sich sowohl an der Wertigkeit des Materials als auch an der Vorhersehbarkeit der Nachfrage orientieren. Eine ABC-/XYZ-Analyse ist hierbei hilfreich. So bietet sich bei wertigem Material mit hoher Vorhersagbarkeit eine Just-In-Time-Lieferung durch den Lieferanten an, während sich bei wertigem Material mit geringer Vorhersehbarkeit der Nachfrage eine Lieferantenreserve anbietet. Die große Zahl der C-Artikel (Kleinteile, Normteile, Verbrauchsmaterial, niedrigpreisiges Material etc.)  lässt sich häufig durch externe Dienstleister kostengünstiger bewirtschaften. Hier ist auf schlanke Bestell-, Lagerungs- und Buchungsprozesse zu achten, damit die Prozesskosten der Materialbewirtschaftung nicht den eigentlichen Artikelwert übersteigen.

(4) Management von Supply-Chain-Risiken

Bei den Bestellvorlaufzeiten und Einmalkosten gibt es immer wieder Überraschungen. Durch die Sparzwänge der Bw sind in der Vergangenheit häufig Ersatzteile nicht im ausreichenden Maße beschafft worden und das Thema Obsoleszenzmanagement wurde vernachlässigt. Häufig ist eine sukzessive Anpassung von Rahmenverträgen über die gesamte Zulieferkette zur Absicherung der geforderten Leistung notwendig.

(5) Messung und Verbesserung der Logistikprozesse

Um langfristige Kosteneinsparungen zu erzielen muss die Effizienz der Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Lagerung und Logistik gemessen und kontinuierlich verbessert werden. Die neue Disziplin des Process Mining schafft hierbei volle Transparenz über die Prozess-Durchlaufzeiten und Prozess-Abweichungen und hilft, umfangreiche Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung zu identifizieren.

Als Fazit lässt sich festhalten, dass PBC-Verträge eine Chance zum Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts bieten. Für die Umsetzung der Einsparungen und Effizienzsteigerungen ist nach unserer Erfahrung neben den umfangreichen Anpassungen in der Organisation und den Prozessen auch ein Veränderungsmanagement zur Entwicklung einer Service- und Performance-Kultur erforderlich.

Von Dr.-Ing. Martin Kraus

Trotz bester Voraussetzungen geraten Projekte und Programme in Schieflage. Anfangs noch verständliche und für Projekte durchaus typische Probleme werden zunächst gemeistert. Im weiteren Verlauf entwickeln sie sich zu Projektkrisen. Aus den Projektkrisen werden Krisenprojekte.

Eine Krise im Projekt entsteht, wenn entweder das „Was“ (z.B. Projektziel, erwartetes Produkt, angestrebte / zugesagte Eigenschaften) oder das „Wie“ (z.B. Methoden, Technologien, Ressourcen) nicht oder nicht mehr klar sind. Zusätzlich können Unklarheiten beim „Was“ erschwerend dazu führen, dass auch das „Wie“ in Frage gestellt werden muss.

Die Mechanismen, die dazu führen, dass eine beginnende Projektkrise nicht rechtzeitig erkannt wird, liegen in vielen Fällen in der fehlenden Umsetzung anerkannter Projektmanagement-Prinzipien. Sie können ihren Ursprung aber auch im Projektumfeld, z.B. der Firmenkultur, haben. Oder die Krise war schon vorprogrammiert, weil die Voraussetzungen bei der Projektfreigabe falsch beurteilt wurden.

Je weiter die Krise fortgeschritten ist, – im schlechtesten Fall befindet sich das Projekt schon im Chaos -, umso härter sind die erforderlichen Maßnahmen für einen Turnaround. Sind Wirtschaftlichkeit oder das Kundenvertrauen nicht mehr gegeben, muss auch ein Projektabbruch erwogen werden. Aber selbst dieser sollte mit einer strukturierten Vorgehensweise erfolgen.

Vertiefte Projektreviews, ein Projektaudit oder eine Projekt-Supervision können dazu beitragen, möglichst frühzeitig die tatsächliche Lage zu erkennen und eine Krise aufzuzeigen. Das Hinzuziehen externer Experten mit Erfahrung im Projektmanagement und in komplexen Programmen kann das wirksam unterstützen. Je weiter eine Krise bereits fortgeschritten ist, umso dringender ist eine Unterstützung des Projektleiters und des -teams von außen.

Der “Project Status Indicator Check“ (ProSIC) ermöglicht es, sich ohne externe Hilfe und ohne ein Detailwissen zum Projekt oder Produkt einen Eindruck über die Lage zu verschaffen.

In seinem Artikel beleuchtet ACTRANS-Partner Dr. Martin Kraus eine Vielzahl von Aspekten zur Entstehung und zur Lösung von Problemen in komplexen Projekten und Produktentwicklungen. Dabei greift er auf fast drei Jahrzehnte Industrieerfahrung in der Welt von Aerospace & Defence und die erfolgreiche Bewältigung mehrerer Krisenprojekte zurück.

Wir von ACTRANS bieten unseren Kunden die Unterstützung für Projektreviews und -audits, für Projektsupervisionen und in einer Turnaround-Phase die operative Begleitung des Projekts bis hin zur zeitweisen Übernahme des Projektmanagements an.

Erfahren Sie hier mehr (Link zum Artikel als PDF):

Projektkrisen_Krisenprojekte_Mechanismen_und_Lösungen_ACTRANS

Von Susanne Steinbicker und Dr. Mike Körner

 

Process Mining – Was ist neu?

Process Mining ist eine innovative Methode zur Prozessoptimierung. Hierbei werden die digitalen Spuren (z.B. Event Logs), welche moderne IT-Systeme bei der Abwicklung von Prozessen hinterlassen, genutzt, um komplexe Prozesse zu rekonstruieren und zu analysieren. Das Process Mining macht somit ungenutzte, verborgene Ist-Daten in den IT-Systemen nutzbar und fügt diese zu einem transparenten Prozess zusammen, welcher in seiner Gesamtheit und seinen Varianten visualisiert und insbesondere quantifiziert (z.B. Häufigkeit oder Durchlaufzeit) werden kann.

Abbildung: Vergleich Process Mining mit traditionellen Methoden

Quelle: ACTRANS

 

Welche Trends und Erfahrungen gibt es?

Die sehr positiven Praxiserfahrungen mit Process Mining haben in den letzten Jahren zu einer sehr dynamischen Entwicklung sowohl bei den Tools, Use Cases als auch bei den Endnutzern geführt. Selbst bei erfahrenen Process Ownern stellen wir immer wieder ein „Aha“-Erlebnis fest, sobald Ihr Prozess auf Basis der Ist-Daten mit Process Mining visualisiert ist.

Insbesondere die Qualität der Diskussion über einen Prozess und die Schnittstellen zwischen Fachabteilungen ist plötzlich eine andere: Es geht nicht mehr um Prozess-Hypothesen, subjektive Einschätzungen über den Prozess oder Schuldzuweisungen, sondern die objektive Abbildung von Durchlaufzeiten, Prozessvarianten und deren Optimierung.

Zudem beobachten wir folgende Entwicklungen:

Vom simplen Unterstützungsprozessen hin zur komplexen Kernprozessen

Die meisten Unternehmen beginnen Process Mining mit relativ einfachen Standardprozessen wie Accounting-Prozessen oder Purchase-to-Pay. Nach diesen positiven Erfahrungen erfolgt ein Roll-Out in komplexeren Prozessen, wie beispielsweise in der Fertigung.

 

Von der einmaligen Prozessoptimierung zum Process Monitoring

Zu beobachten ist, dass erfahrene Process Mining-Klienten neue Beratungsleistungen nutzen. Hierbei geht es nicht um ein kurzes Optimierungsprojekt, sondern um das kontinuierliche Monitoring und die ständige Optimierung von komplexen Prozessen.

 

Von der Prozessdokumentation zur Implementierung

Glaubt man den Werbeaussagen einiger Process Mining Tool-Hersteller, dann wird die externe Unternehmensberatung bei der Prozessoptimierung überflüssig. Dem ist nicht so. Die Prozessaufnahme gelingt sicherlich mit weniger Aufwand, jedoch ist die Einbindung von erfahrenen Process Mining-Experten und Data Scientists für die Analyse und Orchestrierung der Maßnahmen sowie Implementierung von Optimierungen nach wie vor sinnvoll und gefragt. Insgesamt verschiebt sich der Beratungsfokus von der Prozessaufnahme und -dokumentation in Richtung Optimierung und Implementierung.

 

Fazit:

Das datenbasierte Process Mining ist mehr als ein Hype, sondern wird sowohl die Optimierung von Unternehmensprozessen als auch die Einbindung von Unternehmensberatungen in die Prozessoptimierung nachhaltig verändern.  Der Aufwand bei der Prozessaufnahme lässt sich insgesamt reduzieren und die Qualität der Analyse erhöhen. Als ACTRANS helfen wir unseren Klienten, die neuen Möglichkeiten und Potenziale von Process Mining nutzbar zu machen.

Von Jürgen Both

In der aktuellen, internationalen Sicherheitslage sehen sich die Unternehmen der Defence Industrie mit unterschiedlichsten, sich teilweise widerlaufenden Herausforderungen konfrontiert. Einerseits führt die Entwicklung der internationale Sicherheitslage zu einer erhöhten Investitionsbereitschaft im Bereich Defense, andererseits geht dies einher mit einer Verschärfung entsprechender gesetzlicher Ausfuhrbestimmungen. Diese Konstellation trifft auf eine zunehmende Exportorientierung der Unternehmen und kundenseitig auf die Erwartung einer Abkehr vom reinen Liefergeschäft, hin zu einem lokalen Wertschöpfungsanteil mit der Schaffung von Arbeitsplätzen, Foreign Investments und dem Transfer von Know-how. Letztendlich mit dem Ziel eine gewisse Unabhängigkeit von den bisherigen Exportländern zu erreichen und eigenes Know-how zu entwickeln.

Während im deutschen Maschinen- und Anlagenbau die Thematik der Internationalisierung seit vielen Jahren gelebt und erfolgreich umgesetzt wird, steckt die Thematik im Bereich der Defense Industrie häufig noch in den Anfängen.

Seit vielen Jahren gehört der deutsche Anlagen- und Maschinenbau zu den erfolgreichsten Branchen weltweit. Was sichert diesen Erfolg?

  • Verlagerung eines Teiles der Produktion in die Zielländer bzw. Zielmärkte
  • Gründung von eigenen Produktionsstätten, Tochtergesellschaften, Gemeinschaftsunternehmen in den Zielländern / Zielmärkten
  • Sicherstellung der Fertigungsqualität durch Ausrüstung, Training und Know-how Transfer
  • Bei gleichzeitigem Schutz der bestehenden Key-technologie und ständiger Weiterentwicklung der Key-Technologie zur Absicherung des Technologievorsprungs

Grundsätzlich ist das Erfolgsmodell übertragbar auf die Defence Industrie, wobei einige besondere Bedingungen wie Exportregularien oder die langen Projektzyklen ergänzend zu berücksichtigen sind.

Neben den vorgenannten Faktoren ist ein Phasenmodell wachsend mit konkreten Projekten, die in allen Belangen den Anforderungen nachhaltigen wirtschaftlichen Handelns genügen müssen, die Basis für ein gesundes Wachstum verbunden mit einem beherrschbaren Internationalisierungsgrad.

Zum erfolgreichen Markteintritt gehört eine professionelle Vorbereitung und Orchestrierung der notwendigen Aktivitäten.

Abb1.: Vorgehensweise Markteintritt
Quelle: ACTRANS

Die erfolgreiche Umsetzung der Internationalisierung bedarf aus unserer Erfahrung insbesondere der Berücksichtigung einiger kritischer Faktoren, dazu zählen sicherlich:

  • die Auswahl der richtigen Geschäftspartner, Lieferanten, Kunden und Kooperationspartner;
  • den TOT / TOP Ansatz als ein langfristiges Engagement zu begreifen. Die lokalen Gegebenheiten zu verstehen und umzusetzen braucht einen langen Atem. Lokales Personal zu trainieren, qualifizieren und in den Produktionsprozess zu integrieren ist eine Langzeitaufgabe. Dies gilt ebenso für die Umsetzung von Arbeitssicherheits- und Qualitätssicherungsprozessen;
  • das Risikomanagement muss greifen. Die Projekte müssen üblichen Anforderungen genügen, unter anderem sollte sichergestellt sein, dass die erhaltenen Zahlungen bzw. der uneingeschränkte Zugang zu Zahlungen nicht geringer sein sollten als die Kosten und die eingegangenen Verpflichtungen;
  • die Anforderungen an das trainierte und in den Produktionsprozess integrierte Personal müssen erfüllbar sein;
  • der Internationalisierungsansatz muss langfristig in die Unternehmensgesamtstrategie passen und muss einem proaktiven Integrationsansatz folgen.

Das Defense Unternehmen, welches in Zukunft erfolgreich international agieren will, muss einen attraktiven Lösungsansatz zur lokalen Wertschöpfung im Kundenland / Kundenmarkt und ein Know-how Transfer Programm entwickeln und anbieten können.